當涉及IT服務提供商時，一些常見的和代價高昂的的陷阱仍然存在。下面來看看如何確保你的IT外包業(yè)務達成預期成果。
 
隨著IT外包進入第三個十年，IT決策者在成熟度方面取得了長足的進步，設法避免了這種做法的一些常見和代價高昂的陷阱。畢馬威的共享服務和外包咨詢(Shared Services and Outsourcing Advisory)的董事總經(jīng)理Randy Wiele表示，如今隨著客戶進入次世代外包交易，他們把事情都做對了。他們傾向于創(chuàng)建更好的服務水平，更準確地反映真實的表現(xiàn)和最終用戶體驗，認識到服務整合和流程一致的重要性，將戰(zhàn)略要素落到實處，并制定更加靈活的合同——這僅僅是個開始。
 
然而，仍然存在一些常見且代價高昂的陷阱，以及IT領導者在最近的外包交易中犯的一些新的錯誤。注意避免這些外包失誤，這對促進實現(xiàn)預期成果的IT服務業(yè)務將大有裨益。
 
換提供商而不是解決根本原因

 
IT領導者認識到數(shù)字時代敏捷性的重要性，他們已經(jīng)制定了更短的外包合同——通常與多個提供商——保持靈活性和杠桿作用。但是，有些外包客戶過于關注更換供應商，忽視了組織在互動中所扮演的角色。畢馬威的Wiele說：他們“花費太多時間試圖更換服務提供商，而沒有解決核心問題。這對任何提供商都是一個問題”。IT服務買家應該花時間充分理解他們在成功的采購關系中所起的作用，而不是不假思索地指責服務提供商。
 
專注于解決方案，而不是問題

 
外包研究公司和咨詢公司HfS Research的研究主管Ollie O'Donoghue說：“最常見的錯誤是采取技術焦點，鑒于目前存在大量數(shù)字炒作，這很容易做到。購買最新最閃亮的玩具很難達成結果”。IT領導者在簽署任何IT服務交易之前，需要投入時間來確定他們試圖解決的業(yè)務問題或他們想要達到的結果。這意味著讓商業(yè)伙伴和用戶參與對話。O'Donoghue說：“從業(yè)務范圍內引入各種各樣的利益相關者將有助于帶來全新的視角，并有助于重新構想挑戰(zhàn)，或者將業(yè)務范圍擴大到之前被忽略的領域。”
 
外包咨詢公司珠峰集團(Everest Group)的價格保證(pricing assurance)副總裁Abhishek Sharma說，專注于為預先定義的解決方案采購最低價格比過去少得多。Sharma說：“這種做法可能表現(xiàn)在頻繁的變更請求，并且需要專門的專家資源來支付額外的費用，這兩方面都會淡化商業(yè)案例并影響外包的信心。”
 
簽約創(chuàng)新

 
公司正努力在動態(tài)數(shù)字時代展開競爭，因此它們指望IT服務提供商提供幫助是很自然的。唯一的問題是，寫一個顛覆的RFP幾乎是不可能的。
 
珠峰集團的IT服務合伙人Jimit Arora說：“客戶抱怨說他們沒有從服務提供商那里獲得創(chuàng)意和創(chuàng)新。然而，他們同時希望以傳統(tǒng)的RFP方式(規(guī)定嚴格，沒有靈活性)來管理這個采購流程。我們的經(jīng)驗表明，在大多數(shù)情況下，真正限制創(chuàng)新的不是服務提供商而是企業(yè)。”
 
技術研究和咨詢公司Information Services Group(ISG)的數(shù)字解決方案合作伙伴Steve Hall說，希望有所不同的客戶必須建立一種鼓勵的環(huán)境和文化。Hall說：“開辦創(chuàng)新論壇。吸引你的業(yè)務利益相關者。讓供應商團隊參與進來并尊重他們的想法。創(chuàng)新來自為創(chuàng)新創(chuàng)造條件的領導層。你可能無法執(zhí)行所有的想法，但是沒有一個想法能夠抑制供應商和客戶團隊的創(chuàng)造力。”
 
依靠外包模板

 
IT領導者永遠不應該服從另一個組織的方法。商業(yè)轉型和外包咨詢公司Pace Harmon的董事總經(jīng)理Marc Tanowitz說：“相反，要確保有深思熟慮的組織需求，并認真思考如何規(guī)劃和指定外包交易，以為你的獨特情況增值。外包最佳實踐需要確定企業(yè)的正確范圍，財務框架和風險狀況，及確定其目標、目的和文化。”
 
對條款和條件采取強硬手段

 
在外包談判期間堅持過分嚴格的條款可能會影響供應商的商業(yè)模式，并拖累客戶。Sharma說：“某些合同原則對價格有直接影響，根據(jù)我們在多次合同評估中的經(jīng)驗，累計影響可能高達總合同價值的5%至7%。在簽約時，談判的目標應該是確保與組織的要求保持一致，而不是讓供應商處于最緊張的狀態(tài)。”
 
低估人的作用

 
很多IT和業(yè)務領導者未能規(guī)劃外包環(huán)境所需的重大改變。因此，他們往往在實現(xiàn)預期的結果時會遇到嚴重的障礙。很多時候，領導者認為當前的組織可以處理新的服務交付模式，直到他們突然明白他們不能。
 
ISG的Hall說：“不要以為你的員工是管理這些服務的合適團隊。與第三方合作需要重要的關系技巧——有些人可以學習，有些人從來不會這樣做。一個難以取悅的團隊成員可能會破壞很多有思想的人的工作。”
 
畢馬威的共享服務和外包咨詢(KPMG Shared Services & Outsourcing Advisory)的董事總經(jīng)理Ashul Varma說：IT領導者應該“積極誠實地溝通，解決特定利益相關者群體的關注和需求”。確保關鍵員工有一個安全的過渡過程，制定再培訓計劃，并根據(jù)需要引進新人才是至關重要的。
 
對轉型不夠重視

 
從保留的IT組織轉移到服務提供商是外包業(yè)務中的一個關鍵點，需要大量的規(guī)劃和監(jiān)督。 Varma表示，忽視轉型戰(zhàn)略的公司可能會遲遲得不到利益或遭到利益損失，利益相關者失去信心和支持以及業(yè)務中斷。
 
外包客戶和提供商應該在這樣的情況下開始接觸——對基準環(huán)境(包括流程、系統(tǒng)、服務水平、數(shù)量、合同和例外情況)有明確和一致的理解，并明確計劃知識轉移過程。Varma認為，他們應該制定應急方案，并減少對重要工作活動的影響，例如公司季度財務結算，一開始就有重疊的人員配置。
 
IT領導者還應該提前計劃交付周期較長的項目，比如必須建立的技術，必須獲得的技術或需要招募的團隊成員。最重要的是，他們應該建立一個強大的過渡團隊或能大事化小的計劃管理辦公室。關鍵是要“有創(chuàng)意”，Varma說道，“不要因為限制而輕易陷入困境。”
 
治理方面投入不足

 
一個強大的治理模型和框架——包括服務交付管理團隊，業(yè)務涉眾，管理人員和供應商管理團隊——是必須的。Hall說：“如果沒有這個，往出會出現(xiàn)這樣的誤解——誰做決策，如何做出決策，問題應該在哪個階段得到升級，以及兩個組織之間的對手是誰”。畢馬威的Varma表示，這導致內斗，服務退化，需求得不到滿足以及成本超支。Sharma表示，IT領導者還應該注意到，外包關系早期階段的治理模式和框架需要發(fā)展，以實現(xiàn)穩(wěn)態(tài)管理。他說：“把關鍵的利益相關者融入治理模式并讓他們參與其中。”
 
通過服務級別協(xié)議(SLA)進行管理

 
服務水平協(xié)議詳細說明了供應商對服務類型和質量的期望，并在未滿足要求時提供補救措施仍然是任何IT服務合同的關鍵組成部分。盡管經(jīng)過深思熟慮的服務水平協(xié)議是必要的，但它們不足以確保提供商在外包業(yè)務中的表現(xiàn)。
 
ISG的Hall說：“選擇和管理正確的服務水平是一個關鍵的過程，一個活躍的過程。這不是一撮而就的”。IT服務買家必須在合同的整個生命周期中評估并尋找改進方法。
 
Hall說：“雖然可靠的服務水平是好事，但在敏捷的世界中，提供商和客戶正在轉向基于結果的合同，使用匯總的服務水平指標，以實現(xiàn)更好的外包效果。這需要一個強有力的治理關系才能運作良好。”
 
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